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🧰 Caja de herramientas esencial para nuevos líderes de producto: Lecciones que aprendí en el camino

Cuando asumí el rol de Lead Product Manager, no sabía que la verdadera dificultad no radicaría en el producto, sino en liderar un equipo

Hace casi dos años empecé mi nuevo rol de Lead Product Manager, una transición que implicó nuevos aprendizajes. Una de las mayores diferencias entre un Product Manager a Lead PM es tener unas personas a cargo. Aunque como Product Manager (PM), uno naturalmente termina ejerciendo liderazgo de influencia con las personas y equipod con las que trabaja, el cambio no es sencillo. Hay varios aspectos a los que uno tiene que enfrentarse como nuevos objetivos, tareas a realizar y responsabilidades que no son exclusivas del producto .

Dependiendo de qué tan preparado uno esté, esta transición puede ser más o menos dolorosa. Por eso armé esta guía con 4 cosas a las que me enfrenté en el cambio de rol.

1. Tu equipo va a saber más que tú en algunos temas, y eso está bien

Una de las primeras cosas que hay que aceptar es que no siempre serás la persona que más en profundidad conozca el producto. En lo personal, esto al principio me generó inseguridad y un poco de frustración, ya que venía de conocer el producto al detalle. A medida que uno va abarcando más temas, el producto naturalmente crece y se complejiza, haciendo difícil poder profundizar en cada detalle.

Muchas veces me invadieron preguntas como: ¿Cuál es mi aporte ahora? ¿Hasta dónde debería profundizar en los detalles? ¿Cómo puedo colaborar con mi equipo sin interferir en su trabajo/rol?

El valor de un líder no reside en ser el más experto en todos los temas, sino en facilitar el trabajo de los equipos, dando contexto, diseñando la estrategia y brindando herramientas que ayuden al desarrollo profesional de cada individuo. Requiere aprender a soltar el control y ayudar a desarrollar las habilidades en los otros.

2. Ajusta tu estilo de liderazgo a cada persona.

No hay recetas únicas, porque te enfrentarás a personas con objetivos, motivaciones y formas de trabajar distintas. Adaptarme para poder conectar con cada una de esas personas ha sido uno de los desafíos más interesantes, porque es cuando más siento que aprendo.

Lograr leer las necesidades individuales y ajustar mi enfoque requiere de una autoevaluación constante y paciencia por parte de mi equipo con mi curva de aprendizaje. Es importante tener en cuenta que no todos respondemos igual ni tomamos de la misma forma el desarrollo profesional; por eso, requiere ser flexible y empático para desarrollar en conjunto la mejor versión de cada individuo del equipo.

Cuanto más variado sea el equipo mejor para el desarrollo de todos, muchas veces equipos homogéneos suelen ser más fáciles pero en las diferencias es donde uno se pone a prueba y por más que a veces pareciera más complejo los resultados son mucho más ricos.

3.Construye confianza a través de la transparencia.

Para desarrollar el mejor equipo, hay que tener confianza entre las personas que lo integran, porque para crecer tenemos que señalar nuestras debilidades y trabajar en ellas. Esto no siempre es fácil (por más constructivo que sea el feedback).

En mi experiencia, siempre se le pide al equipo que tenga la confianza para ser transparente y que se lo escuche abiertamente, pero la confianza es algo que se gana y se construye. Por eso creo fielmente que lo primero es mostrarse uno vulnerable y transparente, para empezar a tener conversaciones más francas que ayuden al desarrollo de todos.

Gracias a otros líderes indirectos que tuve, lo primero que hice en mi nuevo rol fue decir que estaba empezando, y era esperable que no lo hiciera bien desde el principio. Entonces, le pedí ayuda a quien lideraba en ese momento, porque necesitaba que me dijeran qué hacía mal para poder aprender en el camino y mejorar.

Este punto es muy difícil, porque no siempre existe un ambiente que nos permita tener la confianza para ser transparentes con nosotros mismos, y menos podemos pretenderlo de las personas de nuestros equipos.

4. El arte de dar feedback efectivo.

Dar buen feedback es un arte, especialmente cuando se hace de forma efectiva, precisa y clara. Si bien podemos estar acostumbrados a dar y recibir feedback, no siempre estamos involucrados en el crecimiento de la otra persona. Cuando eres líder, tu feedback incide en esto y depende, en parte, de tu habilidad para darlo, de que tu equipo lo capte y lo aplique.

Uno de los recursos que me ayudó en este aspecto fue el libro Radical Candor de Kim Scott, donde habla sobre cómo ser directo, pero también empático, al momento de dar feedback. Los feedbacks que más nos marcan y de los que realmente podemos tomar acción son aquellos oportunos, cuando aún tenemos la situación fresca para entenderlo y asimilarlo más rápido.

Otro desafío que me surgió dentro de esta temática es dar feedback sobre alguna habilidad que quizás no domines del todo o no te sientas tan seguro en ella. Es clave que puedas dar ejemplos con otras personas de tu organización que se destaquen en esa habilidad y ser un puente para que la persona de tu equipo pueda seguir desarrollando esas capacidades. No cargues con la idea de que, como líder, tienes que ser bueno en todo lo que exiges. Cuanto mejor sea el mix, mayor será el intercambio entre las personas del equipo.

Otra herramienta es recurrir al feedback 360º: pedir la opinión de otros compañeros que hayan trabajado con quien tú vas a evaluar. Además de darte seguridad, ayuda a mitigar cualquier sesgo que puedas tener y a validar o confrontar tu postura.

El liderazgo no se trata de ser el experto, sino de crear un entorno donde todos puedan crecer. ¿Y tú? ¿Qué desafíos has enfrentado al asumir un rol de liderazgo? Comparte tus experiencias en los comentarios, ¡ Me encantaría escuchar tus experiencias y aprender de ellas !